Noé rencontre Claude Super pour sa vingtième interview. Il nous parle longuement des réseaux sociaux d’entreprise.
Une petite présentation s’impose :
Claude Super, consultant en valorisation et gouvernance de l’information. Mon rôle est de mettre en œuvre d’un point de vue fonctionnel des solutions et des méthodes pour une gestion efficace et optimale du capital informationnel de l’entreprise (données structurées et non structurées) à des fins d’optimisation de la performance économique.
Qu’est-ce qu’un réseau social d’entreprise ?
Le réseau social d’entreprise (RSE) est un ensemble de fonctionnalités qui ne répond pas directement à un besoin métier : il n’est pas utile en tant que tel pour, par exemple, faire la comptabilité, un bilan de compétences ou bien rédiger un contrat.
Le réseau social d’entreprise met à disposition des collaborateurs et de toutes les personnes qui y participent (parfois des «partenaires» de l’entreprise) un ensemble d’outils leur permettant d’échanger des idées et des contenus.
Les contenus ne sont pas structurés (contrairement aux données exploitées par les applications traditionnelles de gestion et stockées dans des bases) ni souvent formatés : courriers électroniques, documents dématérialisés, fichiers audio, fichiers vidéos, images et « smileys », données de sondages, liens hypertexte, fil RSS, etc., fichiers textes, sont, en toute liberté, téléchargés, insérés, stockés et commentés dans les espaces ouverts dans un réseau social d’entreprise.
Comment, selon vous, les RSE viennent modifier les pratiques collaborative en interne ?
Le réseau social d’entreprise est d’abord un outil au service de l’efficacité. Les informations qui y sont partagées sont contextualisées et cela représente un avantage pour les collaborateurs mais également d’un point de vue de la gouvernance. Contrairement aux messageries (emails ou chats) dans lesquels le contenu est transmis en faisant abstraction de son contexte d’utilisation (hors outils), le RSE oblige à partager un contenu, une information, dans un ou plusieurs espaces et en lien avec des discussions, des projets et des participants. Combien de temps nous faut-il pour remettre une information (message, document) reçue par email dans son contexte d’utilisation et comprendre ce qu’il est possible d’en faire ? Dans un RSE, il est beaucoup plus facile pour chacun de comprendre la valeur ajoutée de l’information au regard du contexte dans lequel elle s’inscrit et il est également possible d’apprécier sa pertinence et celle de la personne qui la partagée.
La «contextualisation» sert également la bonne gouvernance car elle est source de plus de transparence et de clarté pour les participants de ces espaces.
Le réseau social d’entreprise valorise le contributeur dans son rôle et pour cette seule raison il est impensable de «contenir» le réseau à l’intérieur de l’entreprise. Les organisations sont ouvertes aux échanges et il doit en être de même pour les RSE qui, a minima, doivent offrir la possibilité d’automatiser l’agrégation de contenus de sources tant internes qu’externes. A cette mixité de source, s’ajoute le fait que les employés de l’organisation peuvent se retrouver à échanger, réseauter, avec des « collègues » dans une approche transversale (en dehors des hiérarchies et des matrices fonctionnelles traditionnelles), mais également et selon les cas avec des personnes appartenant à des organisations faisant partie de l’écosystème de l’entreprise. Il est bien évident que toutes ces personnes ne partagent pas forcément la même culture, les même intérêts, ni les mêmes objectifs (veille ou simplement recherche d’informations).
Tous les types d’employés sont-ils à l’aise avec ce genre d’outils 2.0 ?
Non, il y a la timidité, le refus de s’exposer, l’indifférence mais également la « fracture numérique », tous autant de bonnes raisons de rester en dehors de ces « communautés ». Alors que faire pour que vos collègues, vos employés, vos managers, vos partenaires, participent activement à ces espaces ?
Dans la collaboration, le contenu est clé, car il représente les fondations du système sur lesquels se construisent les échanges : il vous faut donc produire et publier du contenu qui donne ENVIE !
Un contenu (billet, lien, vidéo, sondage, etc.) pertinent et de qualité constitue le premier élément de crédibilisation d’un espace de discussion et par là un facteur de valorisation des contributions de tous ceux qui y acceptent d’y participer.
Le deuxième élément important est probablement l’humilité.
Dans les espaces collaboratifs, les règles du jeu ne sont plus les mêmes : il faut CONVAINCRE et asséner ne sert à rien (serait même contre productif), ce qui implique de considérer a priori les contributions des autres comme aussi importantes que les siennes et d’accepter d’en discuter et d’argumenter dans le respect de chacun. La collaboration dans l’entreprise n’est pas la consécration du “consensus mou”, pas plus qu’un nouvel espace de jeu pour les autocrates !
L’entreprise collaborative est tout naturellement et simplement celle qui sait mettre en œuvre les meilleures pratiques qui peuvent lui permettre de continuer à aller de l’avant. Une fois ces conditions remplies et selon les personnalités des différents contributeurs, la troisième condition au succès des espaces collaboratifs tient probablement aux capacités d’accompagnement dans l’organisation : il faut expliquer, rassurer si nécessaire, participer pour créer la confiance nécessaire.
Quels sont selon vous les avantages des réseaux sociaux d’entreprises en matière de circulation d’information et de motivation ?
Les principaux concernés par la valeur des échanges et des contenus, ce sont bien les équipes business car ils sont les premiers à disposer d’indicateurs clefs au regard de leurs objectifs. Les réseaux sociaux d’entreprise apportent de la valeur aux métiers et c’est pour cela qu’ils doivent être intégrés dans une réflexion stratégique à propos de la gouvernance de l’information. La valeur des contenus des réseaux sociaux est une valeur d’usage (importante pour les métiers), rarement une valeur « légale » et encore moins une valeur patrimoniale. De ce fait, la stratégie de gouvernance de ces contenus (dans leur dimension d’actifs informationnels) doit être « offensive ». Il s’agit, avec les métiers et au regard de leurs « indicateurs-clefs » d’identifier les types de contenus concernés, de faciliter leur exploitation (notamment par la mise en œuvre de passerelles ou de « plateformes interopérantes » avec les applications d’infrastructure en production) et d’appliquer les dispositions gérant leur cycle de vie (stockage, archivage, destruction).
Ces outils sont-ils difficile à implanter au sein des entreprises ?
Les métiers ont besoin d’agilité, les ressources techniques demandent des moyens, l’entreprise doit se protéger et gérer les risques tandis que le « business » s’épanouit dans la valorisation du capital social : la coordination se fera au sein du « digital board », initiateur et garant du cercle vertueux ou convergent ces exigences singulières.
Le « digital board » est une idée qui fait son chemin dans certains entreprises : elle consiste à associer dans des espaces virtuels des dirigeants et des collaborateurs de l’entreprise afin de faciliter la communication au sein de l’entreprise. Il s’agit de faire remonter plus rapidement, et en ligne directe, les avis, les idées, les besoins, mais également les mécontentements des collaborateurs d’une organisation vers le management.
C’est indiscutablement un point important dans une stratégie de gouvernance et le réseau social d’entreprise représente actuellement la solution la mieux adaptée à la mise en œuvre de cette approche.
